4 plus grandes catastrophes liées aux fusions et acquisitions - KamilTaylan.blog
18 avril 2021 8:25

4 plus grandes catastrophes liées aux fusions et acquisitions

Les avantages des fusions et acquisitions (M&A) comprennent, entre autres:

Si une fusion se déroule bien, la valeur de la nouvelle société devrait s’apprécier car les investisseurs anticipent que les synergies seront actualisées, générant des économies de coûts et / ou une augmentation des revenus  pour la nouvelle entité.

Cependant, à maintes reprises, les dirigeants sont confrontés à des obstacles majeurs après la conclusion de l’accord. Les affrontements culturels et les guerres de territoire peuvent empêcher la bonne exécution des plans post-intégration. Différents systèmes et processus, une dilution de la marque d’une entreprise, une surestimation des synergies et un manque de compréhension de l’activité de l’ entreprise cible peuvent tous se produire, détruisant la valeur pour les actionnaires et diminuant le cours de l’action de l’entreprise après la transaction. Cet article présente quelques exemples d’opérations ratées dans l’histoire récente.

Points clés à retenir

  • Une fusion ou une acquisition se produit lorsque deux entreprises se réunissent pour profiter de synergies.
  • La société fusionnée est censée être meilleure que les deux sociétés individuelles en raison d’une réduction attendue des risques financiers, de la diversification des produits et services et d’une part de marché plus importante, par exemple.
  • Combiner deux entreprises est difficile car les deux ont des cultures, des configurations opérationnelles différentes, etc.
  • Si la direction ne parvient pas à trouver une voie claire pour unir les deux sociétés, une fusion et acquisition échouera.

Chemin de fer de New York Central et de Pennsylvanie

En 1968, les chemins de fer de New York Central et de Pennsylvanie ont fusionné pour former Penn Central, qui est devenue la sixième plus grande société d’Amérique. Mais à peine deux ans plus tard, la société a choqué Wall Street en demandant la protection de la loi sur la faillite, ce qui en fait la plus grande faillite d’entreprise de l’histoire américaine à l’époque.

Les chemins de fer, qui étaient de féroces rivaux de l’industrie, remontaient tous deux au début et au milieu du XIXe siècle. La direction a fait pression pour une fusion dans une tentative quelque peu désespérée de s’ajuster aux tendances désavantageuses de l’industrie.

Les chemins de fer opérant en dehors du nord-est des États-Unis ont généralement bénéficié d’une activité stable grâce aux expéditions longue distance de marchandises, mais le nord-est densément peuplé, avec sa concentration d’ industries lourdes et de divers points de navigation fluviale, avait un flux de revenus plus diversifié. Les chemins de fer locaux desservaient les navetteurs quotidiens, les passagers longue distance, le service de fret express et le service de fret en vrac. Ces offres permettaient le transport sur des distances plus courtes et se traduisaient par des flux de trésorerie moins prévisibles et plus risqués pour les chemins de fer du Nord-Est.

Les problèmes se sont accrus tout au long de la décennie, car un nombre croissant de consommateurs et d’entreprises ont commencé à privilégier, respectivement, la conduite automobile et le camionnage, en utilisant les autoroutes à grande voie nouvellement construites. Le transport à courte distance impliquait également plus d’heures de personnel (entraînant ainsi des coûts de main-d’œuvre plus élevés), et une réglementation gouvernementale stricte restreignait la capacité des compagnies de chemin de fer d’ajuster les tarifs facturés aux expéditeurs et aux passagers, faisant de la réduction des coûts après la fusion apparemment le seul moyen d’avoir un impact sur le fond ligne positivement. Bien entendu, les baisses de service qui en résultent n’ont fait qu’exacerber la perte de clients.

Penn Central présente un cas classique de réduction des coûts comme «la seule issue» dans une industrie contrainte, mais ce n’était pas le seul facteur contribuant à sa disparition. Parmi les autres problèmes figuraient une mauvaise prévoyance et une planification à long terme de la part de la direction et des conseils d’administration des entreprises, des attentes trop optimistes de changements positifs après la fusion, un choc culturel, un territorialisme et une mauvaise exécution des plans d’intégration des différents processus et systèmes des entreprises.

Avoine et Snapple Quaker

Quaker Oats a réussi à gérer la boisson très populaire Gatorade et a pensé qu’elle pourrait faire de même avec les thés et jus en bouteille populaires de Snapple. En 1994, malgré les avertissements de Wall Street selon lesquels la société payait 1 milliard de dollars de trop, la société a acquis Snapple pour un prix d’achat de 1,7 milliard de dollars. En plus de payer trop cher, la direction a enfreint une loi fondamentale en matière de fusions et d’acquisitions: assurez-vous de savoir comment diriger l’entreprise et d’apporter des compétences et une expertise spécifiques à valeur ajoutée à l’opération.

En seulement 27 mois, Quaker Oats a vendu Snapple à une société de portefeuille pour seulement 300 millions de dollars, soit une perte de 1,6 million de dollars pour chaque jour où la société possédait Snapple. Au moment de la cession, Snapple avait des revenus d’environ 500 millions de dollars, contre 700 millions de dollars au moment de l’acquisition.


Lors de la finalisation d’un accord de fusion et acquisition, il est souvent avantageux d’inclure un langage qui garantit que la direction actuelle reste à bord pendant un certain temps pour assurer une transition et une intégration en douceur, car elles connaissent l’entreprise. Cela peut contribuer au succès d’une opération de fusion et d’acquisition.

La direction de Quaker Oats pensait pouvoir tirer parti de ses relations avec les supermarchés et les grands détaillants; cependant, environ la moitié des ventes de Snapple provenaient de petits canaux, tels que les dépanneurs, les stations-service et les distributeurs indépendants connexes. La direction acquéreuse a également fouillé sur la publicité de Snapple, et les différences de cultures se sont traduites par une campagne de marketing désastreuse pour Snapple qui a été défendue par des gestionnaires non à l’écoute de ses sensibilités de marque. Les publicités précédemment populaires de Snapple se sont diluées avec des signaux marketing inappropriés adressés aux clients.

Alors que ces défis déconcertaient Quaker Oats, les gargantuesques rivaux Coca-Cola ( KO ) et PepsiCo ( PEP ) ont lancé un barrage de nouveaux produits concurrents qui ont rongé le positionnement de Snapple sur le marché des boissons.

Curieusement, il y a un aspect positif à cette transaction floppée (comme dans la plupart des transactions floppées): l’acquéreur a pu compenser ses plus-values ailleurs avec les pertes générées par la mauvaise transaction. Dans ce cas, Quaker Oats a été en mesure de récupérer 250 millions de dollars en impôts sur les gains en capital qu’il a payés sur les transactions précédentes, grâce aux pertes résultant de l’acquisition de Snapple. Cela a cependant laissé une part considérable de la valeur des capitaux propres détruite.

America Online et Time Warner

La consolidation d’AOL Time Warner est peut-être l’échec de fusion le plus important de tous les temps. Warner Communications a fusionné avec Time, Inc. en 1990. En 2001, America Online a acquis Time Warner dans un mégamerger pour 165 milliards de dollars; le plus grand regroupement d’entreprises jusqu’alors. Les dirigeants respectés des deux sociétés ont cherché à capitaliser sur la convergence des médias de masse et d’Internet.

Peu de temps après la méga-fusion, cependant, la bulle Internet a éclaté, ce qui a entraîné une réduction significative de la valeur de la division AOL de l’entreprise. En 2002, la société a déclaré une perte étonnante de 99 milliards de dollars, la plus importante perte nette annuelle jamais enregistrée, attribuable à la radiation de l’ écart d’acquisition d’AOL.

À cette époque, la course à la capture des revenus de la publicité basée sur la recherche sur Internet s’intensifiait. AOL a raté ces opportunités et d’autres, telles que l’émergence de connexions à bande passante plus élevée, en raison de contraintes financières au sein de l’entreprise. À l’époque, AOL était le chef de file de l’accès Internet commuté; Ainsi, la société a poursuivi Time Warner pour sa division de câbles, car la connexion haut débit à large bande est devenue la vague du futur. Cependant, alors que ses abonnés à accès commuté diminuaient, Time Warner est resté fidèle à son fournisseur de services Internet Road Runner plutôt que de commercialiser AOL.

Avec leurs canaux et unités commerciales consolidés, la société issue de la fusion n’a pas non plus exécuté sur le contenu convergé des médias de masse et d’Internet. De plus, les dirigeants d’AOL ont réalisé que leur savoir-faire dans le secteur Internet ne se traduisait pas par des capacités de gestion d’un conglomérat médiatique de 90 000 employés. Et enfin, la culture politisée et protectrice du territoire de Time Warner a rendu la réalisation des synergies anticipées encore plus difficile. En 2003, au milieu de l’animosité interne et de l’embarras externe, la société a abandonné « AOL » de son nom et est devenue connue sous le nom de Time Warner.

AOL a été racheté par Verizon en 2015 pour 4,4 milliards de dollars.

Communications Sprint et Nextel

En août 2005, Sprint a acquis une participation majoritaire dans Nextel Communications dans le cadre d’un achat d’actions de 35 milliards de dollars. Les deux se sont combinés pour devenir le troisième fournisseur de télécommunications, derrière AT&T ( des employés des infrastructures et des marchés du transport et de la logistique, principalement en raison des fonctionnalités de presse et de conversation de ses téléphones. En accédant à leurs clients respectifs, les deux sociétés espéraient se développer en vendant leurs offres de produits et de services de manière croisée.

Peu de temps après la fusion, une multitude de cadres de Nextel et de cadres intermédiaires ont quitté l’entreprise, invoquant des différences culturelles et des incompatibilités. Sprint était bureaucratique; Nextel était plus entrepreneurial. Nextel était à l’écoute des préoccupations des clients; Sprint avait une réputation horrible dans le service à la clientèle, connaissant le taux de désabonnement le plus élevé de l’industrie. Dans une entreprise aussi banalisée, la société n’a pas tenu compte de ce facteur de succès critique et a perdu des parts de marché. De plus, un ralentissement macroéconomique a amené les clients à attendre plus de leur dollar.


Si une fusion ou une acquisition échoue, elle peut être catastrophique, entraînant des licenciements massifs, un impact négatif sur la réputation d’une marque, une diminution de la fidélité à la marque, une perte de revenus, une augmentation des coûts et parfois la fermeture définitive d’une entreprise.

Les préoccupations culturelles ont exacerbé les problèmes d’intégration entre les différentes fonctions de l’entreprise. Les employés de Nextel devaient souvent demander l’approbation des supérieurs de Sprint pour mettre en œuvre des actions correctives, et le manque de confiance et de rapport signifiait que de nombreuses mesures de ce type n’étaient pas approuvées ou exécutées correctement. Au début de la fusion, les deux sociétés ont conservé des sièges sociaux séparés, ce qui a rendu la coordination plus difficile entre les dirigeants des deux camps.

Les dirigeants et les employés de Sprint Nextel ont détourné l’attention et les ressources vers des tentatives visant à faire fonctionner la combinaison à un moment de défis opérationnels et concurrentiels. La dynamique technologique des connexions sans fil et Internet exigeait une intégration harmonieuse entre les deux entreprises et une excellente exécution dans un contexte de changement rapide. Nextel était trop grand et trop différent pour une combinaison réussie avec Sprint.

Sprint a connu de fortes pressions concurrentielles de la part d’AT & T (qui a acquis Cingular), Verizon ( liquidités provenant de l’exploitation et avec des exigences élevées en matière de dépenses en capital, l’entreprise a pris des mesures de réduction des coûts et licencié des employés. En 2008, il a radié un montant impressionnant de 30 milliards de dollars de charges non récurrentes en raison d’une dépréciation du goodwill, et son action a reçu une cote de statut indésirable. Avec un prix de 35 milliards de dollars, la fusion n’a pas porté ses fruits.

La ligne de fond

Lorsqu’ils envisagent une transaction, les gestionnaires des deux sociétés devraient énumérer tous les obstacles à la réalisation d’une valeur accrue pour les actionnaires une fois la transaction terminée. Ceux-ci inclus:

  • Les affrontements culturels entre les deux entités signifient souvent que les employés n’exécutent pas de plans de post-intégration.
  • Comme les fonctions redondantes entraînent souvent des licenciements, les employés effrayés agiront pour protéger leur emploi, au lieu d’aider leurs employeurs à «réaliser des synergies».
  • De plus, les différences dans les systèmes et les processus peuvent rendre le regroupement d’entreprises difficile et souvent douloureux juste après la fusion.

Les responsables des deux entités doivent communiquer correctement et défendre étape par étape les étapes de la post-intégration. Ils doivent également être adaptés à l’ image de marque et à la clientèle de l’entreprise cible. La nouvelle entreprise risque de perdre ses clients si la direction est perçue comme distante et insensible aux besoins des clients.

Enfin, les dirigeants de la société acquéreuse doivent éviter de payer trop cher pour la société cible. Les banquiers d’investissement (qui travaillent à la commission ) et les champions des transactions internes, ayant tous deux travaillé sur une transaction envisagée pendant des mois, pousseront souvent pour un accord «juste pour faire avancer les choses». Bien que leurs efforts doivent être reconnus, cela ne rend pas justice aux investisseurs du groupe acquéreur si l’opération n’a finalement pas de sens et / ou si la direction paie un prix d’acquisition excessif au-delà des avantages attendus de la transaction.

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