Les employés devraient-ils être rémunérés avec des options d’achat d’actions?

Dans le débat sur la question de savoir si les options sont ou non une forme de compensation, beaucoup utilisent des termes et des concepts ésotériques sans fournir de définitions utiles ou une perspective historique. Cet article tentera de fournir aux investisseurs des définitions clés et une perspective historique sur les caractéristiques des options. Pour en savoir plus sur le débat sur la dépense, voir La controverse sur la dépense d’options.

Tutoriel: Options d’ achat d’ actions des employés

Définitions Avant d’en arriver au bon, au mauvais et au laid, nous devons comprendre quelques définitions clés:

Options: Une option est définie comme le droit (capacité), mais pas l’obligation, d’acheter ou de vendre une action. Les entreprises attribuent (ou «octroient») des options à leurs employés. Celles-ci donnent aux employés le droit d’acheter des actions de l’entreprise à un prix fixe (également appelé «prix d’exercice» ou «prix d’attribution») dans un certain laps de temps (généralement plusieurs années). Le prix d’exercice est généralement, mais pas toujours, fixé près du prix du marché de l’action le jour où l’option est octroyée. Par exemple, Microsoft peut attribuer aux employés l’option d’acheter un nombre défini d’actions à 50 USD par action (en supposant que 50 USD est le prix du marché de l’action à la date d’attribution de l’option) dans un délai de trois ans. Les options sont acquises (également appelées «acquises») sur une période de temps.

Le débat sur l’évaluation: valeur intrinsèque ou traitement de la juste valeur? Comment évaluer les options n’est pas un nouveau sujet, mais une question vieille de plusieurs décennies. C’est devenu un problème majeur grâce au crash dotcom. Dans sa forme la plus simple, le débat se concentre sur la question de savoir s’il faut évaluer les options de manière intrinsèque ou en tant que juste valeur:

1. Valeur intrinsèque La valeur intrinsèque est la différence entre le prix de marché actuel de l’action et le prix d’exercice (ou «d’exercice»). Par exemple, si le prix actuel du marché de Microsoft est de 50 $ et le prix d’exercice de l’option est de 40 $, la valeur intrinsèque est de 10 $. La valeur intrinsèque est ensuite passée en charges pendant lapériode d’ acquisition des droits.

2. Juste valeur Selon le FASB 123, les options sont évaluées à la date d’attribution en utilisant un modèle de tarification des options. Un modèle spécifique n’est pas spécifié, mais le modèle le plus largement utilisé est le modèle Black-Scholes. La «juste valeur», telle que déterminée par le modèle, est passée en charges au compte de résultat pendant la période d’acquisition des droits. (Pour en savoir plus, consultez ESO: Utilisation du modèle Black-Scholes.)

Les bonnes options d’attribution aux employés ont été considérées comme une bonne chose parce qu’elles alignaient (théoriquement) les intérêts des employés (normalement les principaux dirigeants) avec ceux des actionnaires ordinaires. La théorie était que si une partie importante du salaire d’un PDG était sous forme d’options, il ou elle serait incité à bien gérer l’entreprise, ce qui entraînerait une hausse du cours des actions à long terme. Le cours plus élevé des actions profiterait tant aux dirigeants qu’aux actionnaires ordinaires. Cela contraste avec un programme de rémunération «traditionnel», qui est basé sur l’atteinte d’objectifs de rendement trimestriels, mais ceux-ci peuvent ne pas être dans le meilleur intérêt des actionnaires ordinaires. Par exemple, un PDG qui pourrait obtenir une prime en espèces en fonction de la croissance des bénéfices peut être incité à retarder les dépenses consacrées à des projets de marketing ou de recherche et développement. Cela permettrait d’atteindre les objectifs de rendement à court terme au détriment du potentiel de croissance à long terme d’une entreprise.

La substitution d’options est censée garder les dirigeants des yeux sur le long terme puisque l’avantage potentiel (hausse des cours des actions) augmenterait avec le temps. De plus, les programmes d’options nécessitent une période d’acquisition (généralement plusieurs années) avant que l’employé puisse effectivement exercer les options.

Le mauvais Pour deux raisons principales, ce qui était bon en théorie a fini par être mauvais en pratique. Premièrement, les dirigeants ont continué de se concentrer principalement sur le rendement trimestriel plutôt que sur le long terme parce qu’ils étaient autorisés à vendre les actions après avoir exercé les options. Les dirigeants se sont concentrés sur les objectifs trimestriels afin de répondre aux attentes de Wall Street. Cela augmenterait le cours des actions et générerait plus de bénéfices pour les dirigeants lors de leur vente ultérieure d’actions.

Une solution serait que les entreprises modifient leurs plans d’options afin que les employés soient tenus de détenir les actions pendant un an ou deux après avoir exercé les options. Cela renforcerait la vision à plus long terme, car la direction ne serait pas autorisée à vendre les actions peu de temps après l’exercice des options.

La deuxième raison pour laquelle les options sont mauvaises est que les lois fiscales ont permis aux directions de gérer les revenus en augmentant l’utilisation d’options au lieu des salaires en espèces. Par exemple, si une entreprise pensait qu’elle ne pourrait pas maintenir son taux de croissance du BPA en raison d’une baisse de la demande pour ses produits, la direction pourrait mettre en place un nouveau programme d’attribution d’options pour les employés qui réduirait la croissance des salaires en espèces. La croissance du BPA pourrait alors être maintenue (et le et autres frais généraux compense la baisse attendue des revenus.

L’ abus de l’option laide a trois impacts négatifs majeurs:

1. Des récompenses surdimensionnées données par des conseils d’administration serviles à des cadres inefficaces Pendant lespériodes de boom, les attributions d’options ont augmenté de manière excessive, plus encore pour lescadres deniveau C (PDG, CFO, COO, etc.). Après l’ éclatement de la bulle, les employés, séduits par la promesse de la richesse des options, ont constaté qu’ils travaillaient pour rien alors que leur entreprise s’effondrait. Les membres des conseils d’administration se sont accordés de manière incestueuse d’énormes paquets d’options qui n’ont pas empêché le retournement, et dans de nombreux cas, ils ont permis aux dirigeants d’exercer et de vendre des actions avec moins de restrictions que celles imposées aux employés de niveau inférieur. Si les attributions d’options alignaient vraiment les intérêts de la direction sur ceux de l’ actionnaire ordinaire, pourquoi l’actionnaire ordinaire a-t-il perdu des millions alors que les PDG empochaient des millions?

2. La réévaluation des options récompense les sous-performants au détriment de l’actionnaire ordinaire Il existe une pratique croissante de réévaluer les options qui sont hors de la monnaie (également appelées «sous-marines») afin d’empêcher les employés (principalement les PDG) de partir. Mais les prix devraient-ils être réévalués? Un cours de bourse bas indique que la direction a échoué. Le changement de prix n’est qu’une autre façon de dire «passé», ce qui est plutôt injuste pour l’actionnaire ordinaire, qui a acheté et détenu son placement. Qui reprogrammera les actions des actionnaires?

3. Augmentation du risque de dilution à mesure que de plus en plus d’options sont émises Le recours excessif aux options a entraîné un risque de dilution accru pour les actionnaires non salariés. Le risque de dilution des options prend plusieurs formes:

Les options en bout de ligne sont un moyen d’aligner les intérêts des employés sur ceux de l’actionnaire commun (non-employé), mais cela ne se produit que si les plans sont structurés de manière à ce que le retournement soit éliminé et que les mêmes règles concernant les options d’acquisition et de vente. le stock associé s’applique à chaque employé, qu’il soit de niveau C ou de concierge.

Le débat sur la meilleure façon de rendre compte des options sera probablement long et ennuyeux. Mais voici une alternative simple: si les entreprises peuvent déduire des options à des fins fiscales, le même montant doit être déduit sur le compte de résultat. Le défi est de déterminer quelle valeur utiliser. En croyant au principe KISS (Keep it simple, stupid), valorisez l’option au prix d’exercice. Le modèle de tarification des options de Black-Scholes est un bon exercice académique qui fonctionne mieux pour les options négociées que pour les options sur actions. Le prix d’exercice est une obligation connue. La valeur inconnue au-dessus / en dessous de ce prix fixe est indépendante de la volonté de la société et constitue donc un passif éventuel (hors bilan).

Alternativement, ce passif pourrait être «capitalisé» pro forma pour voir l’impact sur le BPA.

(Pour en savoir plus, consultez le «vrai» coût d’actions et une nouvelle approche de la rémunération en actions.)