4 cas d’échec de la stratégie de fusion-acquisition pour l’acquéreur (EBAY, BAC)
Qu’est-ce que la stratégie M&A?
La transformation d’une petite entreprise en une grande entreprise ou la mise à l’échelle d’une entreprise se fait de deux manières. Les entreprises peuvent accroître leurs revenus et leurs bénéfices de l’intérieur en cultivant et en augmentant la demande pour leurs produits et services, ou elles peuvent acquérir d’autres entreprises.
Points clés à retenir
- Une stratégie de fusions-acquisitions est une stratégie par laquelle une entreprise cherche à acquérir d’autres entreprises pour réaliser des synergies et une échelle.
- Une stratégie M&A est plus risquée qu’une stratégie de croissance organique.
- Certaines fusions ne parviennent pas à créer des synergies et à détruire la valeur pour les actionnaires.
La première stratégie est connue sous le nom de croissance organique. Cela demande de la patience mais rapporte de gros dividendes lorsqu’il est exécuté avec succès. La deuxième stratégie, appelée fusion ou acquisition (M&A), comporte plus de risques.
Comprendre une stratégie M&A
Une stratégie M&A peut créer des synergies lorsque des entreprises ayant des produits, des services et des missions complémentaires s’unissent. Cependant, une stratégie de fusions-acquisitions peut également créer des tensions et des échecs lorsque les cultures d’entreprise se heurtent ou lorsque l’acquéreur ne parvient pas à intégrer avec succès les actifs, les systèmes et les marques de l’entreprise acquise. Certains syndicats d’entreprise ne parviennent pas à créer des synergies et, partant, à détruire la valeur pour les actionnaires. Les quatre études de cas suivantes montrent comment les fusions peuvent créer des problèmes.
Une stratégie M&A peut créer des synergies, mais elle peut aussi créer des conflits culturels.
eBay et Skype
En 2005, eBay Inc. (NASDAQ:bénéfice de 1,4 milliard de dollars. Alors que la fusion eBay et Skype a échoué parce que eBay a mal calculé la demande de ses clients pour les produits de Skype, d’ autres fusions et acquisitions ont échoué pour des raisons complètement différentes.
Daimler-Benz et Chrysler
En 1998, la société automobile allemande Daimler AG (OTC: DDAIY), alors connue sous le nom de Daimler-Benz, et la société automobile américaine Chrysler ont fusionné pour former une société automobile transatlantique. De nombreux observateurs ont salué la fusion parce qu’elle regroupait deux sociétés qui se concentraient sur différents domaines du marché automobile et opéraient dans des régions géographiques différentes. Cependant, les19,9% participation dans Chrysler en 2009.
Bank of America et Merrill Lynch
Alors que Bank of America Corporation (NYSE: la banque d’investissement, et lequel des deux modèles de gestion prévaudrait. L’incertitude créée par cette indécision a conduit de nombreux banquiers de Merrill Lynch à quitter l’entreprise dans les mois qui ont suivi la fusion. En fin de compte, ces départs ont détruit la raison d’être de la fusion. Cette fusion illustre comment un manque de communication des décisions clés aux parties prenantes de l’entreprise peut conduire à l’échec d’une stratégie de fusions-acquisitions.
3,7 billions de dollars
La valeur des opérations mondiales de fusions et acquisitions en 2019, selon les dernières données de Statista.com.
Volvo et Renault
La tentative de fusion de Volvo (OTC: VOLVY) et Renault SA (OTC: RNLSY) en 1993 a rencontré des difficultés car les deux parties n’ont pas abordé la structure de propriété au départ. Contrairement àla fusion Daimler et Chrysler, cet accord automobile ne disposaient pas d’affrontements exécutifs et culturels. Au lieu de cela, les deux sociétés ont commencé leur relation en tant que partenaires de coentreprise, ce qui leur a permis de s’acclimater l’une à l’autre. La fusion devrait permettre aux entreprises d’économiser 5 milliards de dollars . Cependant, les deux sociétés n’ont pas pris en compte les problèmes liés à la combinaison d’une entité détenue par des investisseurs et d’une entreprise publique. La fusion aurait laissé les actionnaires de Volvo avec une participation de 35% dans la société fusionnée tandis que le gouvernement français contrôlait le reste des actions. De nombreux analystes estiment que les actionnaires de Volvo et les Suédois trouvent inacceptable de vendre l’une de ses entreprises prisées au gouvernement français.