Les conseillers ne parviennent pas à planifier la relève
La planification de la relève d’entreprise est l’ une des clés sur lesquelles de nombreux étude menée par Fidelity Investments en 2015 a révélé que si environ les deux tiers de chaque cabinet de conseil souhaiteraient changer de propriétaire en interne, seulement un quart environ d’entre eux ont des successeurs clairs en place. Seuls 40% d’entre eux ont un plan de succession quelconque. Cette disparité pourrait entraîner des bouleversements importants dans le secteur financier si les conseillers ne prennent pas les mesures matérielles pour remédier à la situation.
Un problème croissant
Les conseillers qui approchent de l’âge de la retraite doivent rechercher activement un ou plusieurs successeurs pour leur entreprise. S’ils n’ont pas d’acheteur désigné ou d’autre successeur prêt à intervenir lorsqu’ils sont partis, ils peuvent finir par rendre un très mauvais service à leurs clients. L’étude de Fidelity a également montré qu’un peu plus d’un tiers de tous les conseillers sur le marché actuel quitteront l’entreprise au cours des dix prochaines années, et beaucoup d’entre eux ont de grandes pratiques bien établies. Ce qui est encore plus troublant, c’est le fait que parmi les entreprises sondées, environ la moitié ont déclaré que leur personnel ne serait pas ou ne serait pas en mesure de prendre la relève à leur départ. Et cela peut prendre de cinq à dix ans pour préparer quelqu’un à reprendre une entreprise, de sorte que ceux qui n’ont pas de stratégies de succession claires déjà définies doivent agir maintenant. (Pour en savoir plus, voir: Les AF devraient intégrer les clients dans les plans de succession.)
La première étape consiste à déterminer exactement de quelles compétences et aptitudes un successeur aura besoin et si celles-ci seront enseignées aux employés actuels ou recherchées auprès d’un acheteur externe. Et si un employé interne a exprimé son intérêt à acheter la pratique à un moment donné, c’est probablement le bon moment pour commencer à discuter des options de financement, ce qui donnera à un jeune acheteur plus de temps pour se préparer.
L’étude de Fidelity a également révélé qu’un pourcentage plus élevé des pratiques les plus réussies sont préparées dans ce domaine, un peu plus de la moitié d’entre elles ayant un plan de relève en place. Un pourcentage plus élevé a également pris des mesures concrètes pour élaborer un plan de relève au cours des trois dernières années, et près des trois quarts de ces entreprises ont mis en place un mécanisme solide qui peut fournir une évaluation de leur pratique lorsque cela devient nécessaire (contre environ 60 % des autres entreprises). (Pour en savoir plus, voir: Comment créer un plan de relève d’entreprise.)
Succession client
La démographie actuelle de la clientèle consultative est un autre problème clé qui se rattache au dilemme de la relève en matière de conseil. Un peu plus d’un cinquième de tous les clients actuels ont plus de 70 ans, et ces clients détiennent un peu plus d’un quart des actifs sous gestion des entreprises sondées. Les successeurs-conseils potentiels doivent se faire un devoir de faire connaissance avec leurs enfants et autres héritiers avant d’hériter de la fortune de leurs parents. Combler ce fossé générationnel avec les clients peut aider les conseillers successeurs à générer des revenus continus à partir des pratiques dont ils achètent ou héritent. (Pour en savoir plus, consultez: Top Tips to Prep Your Advisory Practice for Sale.)
La ligne de fond
Les conseillers qui ont consacré leur carrière à développer leurs pratiques doivent veiller à ce que leurs clients soient pris en charge lorsqu’ils déménagent. Chaque cabinet de conseil doit avoir une idée claire de ce qu’un successeur doit être en mesure de faire pour diriger l’entreprise et commencer à prendre des mesures concrètes pour mettre en œuvre un plan de relève clair. (Pour en savoir plus, consultez: Conseils de gestion des principaux conseillers financiers.)