Principaux conseils pour l’achat d’un cabinet de conseil financier

C’est une statistique plutôt sombre: dans une étude réalisée l’année dernière, seulement un quart environ des cabinets de conseil financier ont déclaré être «très satisfaits» en acquérant les activités de conseil d’un autre.

Parrainé par NFP Advisor Services et réalisé par le groupe Aite, le livre blanc – Alpha Acquisitions: Maximizing the Return on your Practice Investment – a indiqué que la fidélisation des clients s’est avérée être le plus gros obstacle lors d’une acquisition. Bien qu’un taux de rétention moyen de 76% semble parfaitement respectable, gardez à l’esprit que ce n’est que pour la crème de la crème – les acquisitions les plus réussies qui relèvent de ce que l’enquête a qualifié d ‘«acquisitions alpha».

Pour vous assurer que votre acquisition vous place carrément dans la catégorie «alpha», il est essentiel de s’en tenir à une stratégie proactive plutôt que réactive – et de savoir quels faux pas potentiellement fatals éviter.

Choc des cultures

L’entreprise que vous acquérez aura probablement une culture de travail nettement différente de celle que vous dirigez actuellement. Lorsque vous examinez les acquisitions potentielles, il est tentant de faire une évaluation superficielle de la façon dont la culture déjà établie d’une nouvelle entreprise s’intégrera à la vôtre. Gardez à l’esprit que les apparences peuvent être trompeuses et que la culture interne d’une entreprise sera toujours plus complexe qu’il n’y paraît. (Pour en savoir plus, voir: Les AF devraient intégrer les clients dans les plans de succession.)

Pourtant, comment éviter un choc culturel? Prenez soin d’intégrer les nouveaux collaborateurs de l’entreprise acquise dans la culture de votre entreprise: cela ne se fera pas automatiquement. Le fait que de nombreux employés qui font le saut n’aient peut-être pas souhaité, ni même prévu, le changement peut entraîner des ressentiments tacites. Gardez à l’esprit que les chiffres ne racontent jamais toute l’histoire: prenez le temps de faire un débriefing avec vos nouveaux employés pour entendre leurs initiés sur leur culture d’entreprise existante. Soyez proactif en donnant à ces employés une voix pour leurs préoccupations, ainsi que des opportunités suffisantes de leadership et de collaboration dans la nouvelle structure organisationnelle de votre entreprise.

Soyez personnel

Selon l’enquête du groupe Aite, les contacts personnels entre les deux parties ont considérablement augmenté les chances de succès de l’acquisition. En fait, un lien personnel antérieur entre deux personnes existait dans plus de la moitié de toutes les transactions réussies. La négociation directe de l’accord s’est également avérée fortuite: des sociétés de conseil externes n’ont été utilisées que dans 10% des transactions réussies.

Du côté client, ne partez pas du principe que les nouveaux clients adopteront nécessairement le type de modèle de service que vous fournissez traditionnellement. Posez beaucoup de questions et ne tirez pas de conclusions hâtives: que veulent vos nouveaux clients et à quoi s’attendent-ils? Si vous êtes habitué à organiser des réunions de planification au téléphone et que la plupart des clients d’une nouvelle entreprise ont l’habitude de venir au bureau, c’est quelque chose que vous voudrez évaluer à l’avance. Il en va de même pour la communication des mises à jour et des informations à vos clients: ont-ils l’habitude d’être contactés par téléphone, alors que le mode de communication standard de votre entreprise est le courrier électronique? En ce qui concerne l’interaction avec les clients, le temps en face à face peut être impératif pour définir la bonne ville avec la nouvelle base de clients dont vous héritez. (Pour des lectures connexes, voir: Conseils de gestion de Top Financial Advisors.)

Prenez votre temps

L’enquête Aite fait de la patience une vertu: parmi les entreprises interrogées, bon nombre des acquisitions réussies sont le résultat d’un long processus de vérification qui a duré plusieurs années. Lorsque vous cherchez un partenaire, ne vous précipitez pas: dépenser à la recherche d’un bon match est statistiquement rentable à la fin. (Pour en savoir plus, voir: Étapes clés pour créer une bonne pratique de planification financière.)

Questions de taille

Cela peut sembler une question évidente à considérer lors du débat sur les mérites d’une acquisition: comment les revenus de la société mère se comparent-ils aux revenus de la société cible potentielle? Bien que l’acquisition d’une nouvelle entreprise soit une occasion idéale d’injecter de nouvelles forces vives et de nouvelles sources de revenus dans le système, considérez l’ampleur du risque que vous pouvez prendre en toute sécurité. Une acquisition qui représente plus d’un quart de votre chiffre d’affaires actuel signifie que vos opérations et votre bilan financier seront considérablement impactés si la transition ne se déroule pas sans heurts. Les nouveaux prospects qui totaliseraient 20% de votre flux de revenus total sont probablement des paris plus simples et plus sûrs. (Pour en savoir plus, voir: Comment les conseillers peuvent combler l’écart de talent.)

Vérifiez, s’il vous plaît

Il est peu probable que vous raidissiez le serveur du restaurant que vous fréquentez régulièrement – ou si vous le faites, vous vous attendez à recevoir un service moins que stellaire. Une règle similaire s’applique aux acquisitions: négocier jusqu’au dernier dollar donnera rarement lieu à un accord avec une pratique de premier ordre. Même si vous magasinez pour une entreprise qui pourrait être prête à conclure un accord, méfiez-vous: cela ne vaut pas la peine d’acquérir une entreprise médiocre, même si le prix est correct.

Alors, quels sont les facteurs essentiels pour évaluer stratégiquement une acquisition? Attendez-vous à payer selon une formule qui mesure la valeur marchande et les revenus. Parmi les principaux facteurs à prendre en compte, la longévité de l’entreprise en est un: depuis combien de temps l’entreprise existe-t-elle et quelle est sa réputation? Parmi les autres facteurs à prendre en compte, citons le modèle de services à la clientèle et la composition des revenus. En termes d’actifs, assurez-vous de regarder à la fois le total des actifs sous gestion et les flux de trésorerie liés à l’exploitation. (Pour une lecture connexe, voir: Comment les conseillers financiers peuvent s’adapter aux robots-conseillers.)

À long terme, payer plus pourrait finalement porter ses fruits: l’enquête Aite a en fait révélé une forte corrélation entre la satisfaction et le fait de payer plus pour une acquisition. En fait, les 25% de ceux qui ont déclaré être le plus satisfaits de leurs acquéreurs qui ont payé plus, ceux qui ont déclaré être les plus satisfaits de leurs acquisitions ont également déclaré payer plus. Qu’est-ce que «payer plus» au juste? Plutôt qu’un chiffre en dollars, tout se résume à des multiples. Dans l’enquête, l’acquisition moyenne s’est élevée à 1,36 fois le chiffre d’affaires, tandis que les acquisitions alpha – les plus satisfaites – ont atteint 1,55 fois le chiffre d’affaires.

Devriez-vous contracter un prêt?

Ne mettez pas une deuxième hypothèque sur votre maison pour débourser suffisamment de fonds pour une acquisition. Sans surprise peut-être, il existe une forte corrélation entre le mécontentement face à une acquisition et la souscription d’un prêt personnel. Dans l’enquête Aite, parmi les acquéreurs ayant exprimé un manque de satisfaction, 73% avaient contracté un prêt personnel. (Pour une lecture connexe, voir: Comment les conseillers financiers exploitent les médias sociaux.)

Bien que la cause et l’effet de ces chiffres ne soient pas transparents, il vaut la peine de se demander si l’endettement est un risque raisonnable à la fois sur le plan commercial et dans votre vie personnelle.

Gardez-le en mouvement

Lorsqu’il s’agit de fusionner une clientèle après une acquisition, le temps ne joue pas en votre faveur. Avant de conclure un accord, soyez proactif en établissant un plan pour passer rapidement et facilement les clients d’un cabinet à l’autre.

Si un besoin de rapidité est impératif lorsqu’il s’agit de fusionner une nouvelle acquisition, soyez prudent lorsqu’il s’agit du côté humain de la transition. Si les entreprises acquises présentent des problèmes d’organisation ou de personnel qui nécessitent des mesures telles que des fermetures de projets, des licenciements ou une redistribution des rôles. (Pour en savoir plus, voir: Stratégies de croissance pour les conseillers financiers.)

La ligne de fond

Lorsque vous négociez la nature complexe et sensible d’une acquisition, n’essayez pas de défier les lois fondamentales de la physique. Pour chaque action, il y a une réaction: cela est particulièrement vrai lorsqu’il s’agit de changements majeurs de personnel et d’organisation. Ensuite, il y a la première loi du mouvement de Newton, qui stipule que chaque objet dans un état de mouvement uniforme a tendance à rester dans cet état de mouvement à moins qu’une force externe ne lui soit appliquée. Dans un contexte d’acquisition, cela signifie que la rapidité et le succès de la fusion de deux sociétés dépendent entièrement de mesures rapides et proactives. L’inertie est votre ennemi: ne prenez pas le risque de maintenir le statu quo et espérez que deux cultures d’entreprise et structures organisationnelles disparates fusionneront comme par magie. (Pour en savoir plus, voir: Comment créer un plan de relève d’entreprise.)