Quel PDG reconnu a mérité le surnom de «Neutron Jack»?

Quand il a été annoncé que Jack Welch prendrait la tête de General Electric, les sceptiques se sont demandé quelle différence le nouveau PDG pourrait faire dans une entreprise énorme, rentable et vieille de plus de 100 ans. À la surprise de nombreux experts qui ont déclaré à plusieurs reprises que GE était trop grande pour être une action de croissance et ne valait la peine d’investir que pour le dividende, Welch a poussé la société à une croissance à deux chiffres au cours de ses deux décennies à la tête.

Jack Welch

L’histoire de Jack Welch est devenue l’étoffe de la légende de la gestion, de son traitement dur par les médias pour la réduction des effectifs à son accent sur les personnes et la culture d’entreprise. Sous Welch, GE a quitté de nombreux marchés traditionnels dans lesquels il était en concurrence pendant des années, comme les appareils grand public et la climatisation, et est entré dans des domaines entièrement nouveaux, notamment la technologie médicale, la finance, la télévision et les services. Welch croyait qu’avec les bonnes personnes, GE pourrait faire de chaque nouvelle entreprise un succès.

Pour attirer le bon personnel, Welch a mis en place une stratégie qui lui a valu le surnom de «Neutron Jack». Il a fait supprimer par GE toutes les activités dans lesquelles l’entreprise ne pouvait pas dominer le marché en première ou en deuxième position. Ensuite, il a fait licencier les 10% inférieurs des employés de GE et les 10% inférieurs de la direction. Le ménage de Welch a éliminé les couches de bureaucratie et fait place à un flux d’idées plus rapide. Le nouvel engagement vis-à-vis de la concurrence a été récompensé, d’autant plus que les attributions d’options d’achat d’actions ont augmenté en valeur et que GE a continué de croître rapidement. GE est rapidement devenu l’un des lieux de travail les plus convoités et a attiré les meilleurs au monde.

Acquisitions GE

Les douves économiques douces créées par la culture d’entreprise de GE l’ont amenée à devenir plus dominante dans ses activités de pain et de beurre. En conséquence, la société a ajouté de nouvelles entreprises par le biais de rachats et d’acquisitions par effet de levier dans les années 1980. L’acquisition de RCA pour un milliard de dollars, qui a donné à GE le contrôle de NBC, a été l’un des plus grands mouvements de la société. Welch et GE ont été critiqués pour s’être trop éloignés des principaux domaines d’activité traditionnels de la société, comme la fabrication, et pour s’être aventurés sur des marchés tels que l’assurance, la bijouterie et la télévision. Avec les dirigeants de GE aux commandes et le capital de GE en préparation, NBC a connu une renaissance. (Pour en savoir plus, voir:  Les douves économiques gardent les concurrents à l’écart.)

Juste au moment où il semblait que l’entreprise ne pouvait rien faire de mal, l’acquisition par GE de Kidder, Peabody & Co. a explosé au visage de Welch – deux fois. Premièrement, la société a participé au scandale Ivan Boesky avant l’acquisition, qui a laissé GE des amendes légales, bien que la société n’ait pas été inculpée à l’époque. Deuxièmement, Welch a été brûlé lorsque le commerçant voyou Joseph Jett a fait 250 millions de dollars dans de faux métiers. Malgré ces ratés, cependant, GE est resté rentable, et les vrais problèmes découlaient du fait que l’entreprise était si dominante qu’elle n’avait pas beaucoup de place pour la croissance. Après avoir déchargé toute entreprise qui ne dominait pas, la croissance de l’entreprise est devenue dépendante de la croissance du marché.

Redéfinir les objectifs pour continuer à croître

Lorsque GE a atteint cette nouvelle barrière, Welch et son équipe de direction ont redéfini leurs objectifs. GE s’était tellement concentrée sur des marchés spécifiques, comme la maintenance des moteurs d’avion aux États-Unis, par exemple, que l’entreprise en est venue à dominer facilement cet espace. Ainsi, Welch et son équipe ont retravaillé leurs définitions étroites sur le marché de chaque entreprise, de sorte qu’aucune division n’en contrôle plus de 10%. Par exemple, GE a peut-être été le premier dans le domaine des scanners CT, mais les produits parallèles ont dominé d’autres domaines du marché plus large de la technologie médicale où GE n’était pas présent.

Ayant réduit son poids mort à l’époque du «Neutron Jack», GE disposait désormais des ressources humaines et des capitaux nécessaires à son expansion future. En conséquence, les dernières années de Welch en tant que PDG ont été parmi les plus réussies pour GE, même si elle est déjà incroyable. Lorsque Welch a cédé les rênes de l’entreprise à Jeff Immelt en 2001, il est devenu PDG d’une entreprise pour laquelle tout le monde voulait travailler ou posséder, prouvant qu’un homme au bon poste peut faire une énorme différence, quelle que soit sa taille. de la société sous lui. (Pour une lecture connexe, voir Votre PDG Street Savvy? )